整合資源

金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司成立于1998年底，在業內被通稱為“蘇州金龍”。吳文文帶領蘇州金龍開始做客車時，其規模就像一個生產車間。

起家時，蘇州金龍規模實力很小，基本沒有研發能力，生產能力也只限于中型客車。但懷揣著遠大理想的吳文文，并沒有因此放棄造大車，放棄做國內優秀客車企業的理念。

正是因為目標遠大和自身實力有限，這就決定了蘇州金龍需要整合資源，需要借力，并借此劍走偏鋒，駛上企業發展“快車道”。

實際上，對于老總而言，最需要的能力并非專業知識，而是資源整合的能力。任何企業的資源都是有限的，特別是相對企業遠大的抱負。因而起點低、無背景、資源匱乏的蘇州金龍，最需要的能力就是整合外界資源的能力。

沒有研發能力怎么辦？那就“借”。借助于引進日本三菱羅莎成熟的中型客車技術，蘇州金龍結合國情，成功開發出了小行星和滿天星的系列中客。這個剛剛入行的蘇州金龍，在2002年創造出了滿天星單一產品銷量超5000輛的“奇跡”。

當然，吳文文不會只滿足于企業做個“中客王”。但大型客車的目標，同樣面臨沒有經驗和缺乏研發人才、資金等一系列問題。

客車業內人士都知道，大車底盤方面的人才并不容易招聘到，因為很多客車企業并沒有底盤開發資質。另外，蘇州金龍也沒有那么多的資金重金聘請一些知名客車企業的底盤研發人員。于是，吳文文想到了卡車底盤的專業人員，從陜汽“請來”一批底盤研發人員。

就這樣，這些來自陜汽的研發人員，在卡車底盤強承載性的基礎上，針對客車特點做了新的開發。這不但讓蘇州金龍擁有了自己研發的底盤，也為以后跟濰柴等斯太爾體系的零部件商的合作打下了基礎。

彼時，客車行業發動機一般都是采用玉柴。濰柴是重卡領域發動機的王者，卻一直沒能進入客車領域。當濰柴帶著新研發的客車發動機走進蘇州金龍時，兩個企業一拍即合。而在此之前，濰柴在其他客車企業屢屢碰壁。

在充分實驗驗證的情況下，配裝濰柴發動機的蘇州金龍大型客車取得了成功。它在動力強勁等方面更具有競爭優勢，同時，在購機價格上也獲得了不菲的優惠。

除了和濰柴的合作外，吳文文在其他領域也往往不循規蹈矩，借一些國際知名零部件商之勢，開創這些零部件商首配中國客車之先河，同時也打造出了蘇州金龍的競爭優勢。比如，率先使用盤式剎車，CAN總線、ESP、AMT等等先進技術。

斯堪尼亞從看不起到力贊

借力，說起來容易，可是，對于起步不久的蘇州金龍而言，并非出自豪門，市場地位也不突出，如何和一些世界“豪門”平等合作呢？

蘇州金龍和斯堪尼亞的成功合作，讓蘇州金龍完成了從“灰姑娘”到“公主”的變化。

國內的中客在國際上有一定地位，但大客與中客完全不同，世界最頂尖的客車制造商都在歐洲。歐洲的優秀客車企業有：奔馳、沃爾沃、斯堪尼亞、曼、依維柯等等，蘇州金龍能與誰“攀上親”？仔細比較后，吳文文把目光落在了斯堪尼亞身上。

當時，歐洲客車企業跟國內企業合作合資的事例已經有不少，但大部分都并不成功。仔細分析失敗的原因，吳文文認為原因有三點：一是合資企業客車的價格過高問題；二是有些國外開發的車型不能適應中國國情；三某些跨國公司不會真正把技術給中國。而這種合資模式并不能帶來國內企業品牌和技術的提升。如果按照此種常規合資模式，蘇州金龍也許只會成為國外高檔客車的代工點，無論對于技術還是品牌提升都沒有太大幫助。

吳文文最后把目光鎖定到斯堪尼亞身上。從技術上看，斯堪尼亞是世界最頂尖的客車制造企業之一，最重要的是，斯堪尼亞本部并不生產車身，而只生產汽車底盤。事實上，客車的上裝（車身）是勞動密集型產業，中國客車企業在車身制造上有很強的競爭優勢。與斯堪尼亞合作，斯堪尼亞生產底盤，蘇州金龍生產上裝，不但可以在車身制造上像歐洲標準靠齊，而且可以樹立自己的品牌。

但是，“一頭熱”的吳文文甚至沒有機會能與斯堪尼亞的高層搭上話。

在中國市場僅有幾年時間的蘇州金龍，對于有著近百年歷史的歐洲著名商用車品牌斯堪尼亞而言，是完全陌生的。如此懸殊的品牌差距，斯堪尼亞又怎么可能跟蘇州金龍坐在一起談合作呢？

自卑是很多新企業難免的感受，無論是在尋找合作伙伴還是用戶方面。相信很多企業和人在遭受冷遇后，自卑感會油然而生，近而會望而卻步選擇放棄。

不過，希望和斯堪尼亞合作的吳文文卻沒有止步，他一直尋找機會能夠和斯堪尼亞接觸。最終，通過幾重人脈關系獲得與斯堪尼亞高層接觸的機會。

“蘇州金龍是誰？”這是斯堪尼亞高層對蘇州金龍這個名字最初的反應。在2006年，蘇州金龍終于成為斯堪尼亞在中國的數個合作商之一，這些合作商都是通過斯卡尼亞的底盤組裝斯堪尼亞客車。不過幾年間，其他組裝斯堪尼亞車型的客車企業漸漸淡出了人們的視野。蘇州金龍反而成為了斯堪尼亞在中國最重要的合作商。再隨著更大范圍的合作，蘇州金龍進一步成為了斯堪尼亞在全球最重要的合作商。

2010年，中國-瑞典周期間，筆者參加了一個斯堪尼亞組織的友好活動。活動期間，斯堪尼亞中國區總代表何墨池談到其在中國的合作伙伴蘇州金龍時，他表示，斯堪尼亞和蘇州金龍聯合生產的車輛在各類車展上受到了空前的關注和好評。對于蘇州金龍這個企業，何墨池給予了非常高的評價，并表示，蘇州金龍將是斯堪尼亞在全球最重要的合作伙伴，今后，斯堪尼亞會有更多的車型在中國制造。筆者當時環顧四周，沒有看到一個蘇州金龍的員工。

筆者相信，在沒有蘇州金龍人員在場的情況下，斯堪尼亞在本企業的活動中，對于合作伙伴蘇州金龍的極高評價完全是發自內心的。在8年前，斯堪尼亞甚至都沒有聽說過這個企業，更不愿談合作。而通過幾年的合作，蘇州金龍得到了斯堪尼亞的高度認可。

如果說，尋求和斯堪尼亞這樣的豪門聯姻時，蘇州金龍還只是客車界的“灰姑娘”，那么，現在的蘇州金龍已經成為了一個高貴的“公主”。但，這個“灰姑娘”是依靠自己的力量，找到了“水晶鞋”。

理想遠大但更貴在堅持

2006年的中秋前，筆者在蘇州金龍采訪期間，有幸參加了新來的大學生見習滿三個月的一次總結大會，在會上吳文文對新來的員工們講了一席話，筆者受益匪淺。

堅持，是最簡單也是最難的一件事。面對新員工，吳文文問大家，是不是覺得這三個月見習期很累。吳文文告訴筆者，蘇州金龍規定，所有的新員工，無論哪個崗位，研發、銷售還是工藝抑或是制造，都要在客車生產線上實習，而且是基本上每個崗位都要實習一遍。7、8月份，恰逢最熱的天氣，在車間實習，對于這些在大學校園里的孩子們肯定有些吃不消。

“吃不消怎么辦？”吳文文笑著問大家，又自問自答道：“忍”。

忍，也可以說是堅持。很多機會，往往在堅持中獲得。吳文文說出了曾國藩家書中的一句話：“打掉牙往肚里咽”。

吳文文回憶說，他剛開始進工作單位的時候，一起同去的還有很多大學生。雖然是大學生，但是他們一樣要到車間實習，并且，吳文文還留到了生產車間工作，并沒有進入研發領域等單位。到工作崗位后，吳文文并不是新來的大學生中表現最優秀的，最初提干的一批大學生里并沒有他。

雖然并沒有提干，也看不到未來的發展，但是吳文文還是參加了夜校，利用業余時間學習了管理方面的課程。“當時并不知道未來就會走上管理崗位。但是，機會總是給有準備的人。事實證明，當時學習的這些課程，在后來的管理工作中發揮了很大作用。”

吳文文講述道：當時他們企業發展很好，有很多其他企業來挖人，那些早早走上管理崗位的很多年輕人都禁不住高薪和更好待遇的誘惑，跳槽走了。那些“拔尖”的人跳槽走后，吳文文成為了車間主任。后來，這些跳槽的，當時最早嶄露頭角的大學生，其后并沒有非常突出的表現。

吳文文用自己的成長回答了如何忍這個問題。同時也說明了對于年輕人，仰望星空和腳踏實地的關系。

“堅持，很多時候需要堅持。在最困難的時候，堅持下去。”吳文文這樣告誡年輕的學子們。

1988年底成立的蘇州金龍在成長的過程中，也遇到了很多困難和挫折，但是，蘇州金龍從來都沒有因為起點低而放棄最為遠大的目標，也從來沒有因現實中的挫折而放棄持續的努力。2001年，蘇州金龍銷售額突破85.5億元，海格客車（蘇州金龍的產品品牌為海格）銷量23388輛。海格客車榮獲“中國名牌”，“國家出口免驗產品”等稱號，以96.98億元的品牌價值躋身“中國500最具價值品牌”榜，成為中國客車行業發展最快的企業、國家汽車整車出口基地企業、中國企業信息化100強。

也正是，吳文文這種堅持不懈的精神，引領著這個低起點的蘇州金龍，從低而高，從下而上，逐步向宏偉的目標靠近。

敢于創新

還不是行業老大，蘇州金龍能不能在某些方面領跑行業呢？答案是肯定的。正因為目標的遠大，和始終都有成為最好的信念，吳文文善于利用各種資源達到目標，有些甚至是行業里從來沒有人嘗試過的。

在客車智能管理系統上，蘇州金龍是行業的開創者和領先者。蘇州金龍和在斯堪尼亞合作時候，發現了斯堪尼亞的智能行車系統非常好。吳文文就想，中國客車可不可以開發自己的智能行車系統呢？

蘇州金龍找到了中國聯通和一些軟件開發企業，共同開發出了中國客車的智能管理系統——G-BOS。可以說，這個系統開創了中國客車發展史的新紀元。蘇州金龍推出后，其他企業紛紛進入了這個領域，也先后推出了智能客車系統。現在，幾乎沒有哪個主流客車企業不把客車智能系統作為賣點的，但是，由于蘇州金龍已經在這個領域領先了3、4年，因此仍然在這個領域占盡先機。

很多人說，老總的氣質決定了企業的氣質。的確如此，正是因為吳文文既有遠大的目標，又肯踏踏實實，堅韌不拔，蘇州金龍才從由小變大，正在變強，在短短十幾年內，成為客車行業排名第二的企業，并且在某些方面都能領航客車行業。