根據T/AIITRE 10001-2020《數字化轉型 參考架構》標準原文（中國首個系統性數字化轉型架構的團體標準。它由中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（簡稱“中信聯”）提出并歸口，于2020年9月18日正式發布并實施。）：數字化轉型的核心要義是要將基于工業技術專業分工取得規模化效率的發展模式逐步轉變為基于信息技術賦能作用獲取多樣化效率的發展模式。開展數字化轉型，應系統把握如下四個方面：一是數字化轉型是信息技術引發的系統性變革，二是數字化轉型的根本任務是價值體系優化、創新和重構，三是數字化轉型的核心路徑是新型能力建設，四是數字化轉型的關鍵驅動要素是數據。

根據上述內容，數字化轉型是一個系統性改革，涵蓋了戰略、治理、管理、職能、業務等方方面面的變革，需要信息化作為支撐，但又不是信息化。傳統企業要推動數字化轉型，最大的難點并不是信息化系統或平臺等的功能實現，而是認知能力、思維模式等底層邏輯。

立足公交行業從業經歷及其他管理經歷，就公交企業數字化轉型談一下自己思考。

一、數字化轉型是系統性的管理變革

說是管理變革，本質上是說這是一種需要自上而下開展的改革活動，需要從決策層、管理層和職能層合力推動的系統性工作。任何一層認識不到位、思維不調整、慣性不改變，數字化轉型是不可能實現的，信息化軟件、決策輔助系統等只是企業管理決策的支撐手段，但不是數字化轉型，若決策模式及決策體制、機制不能快速響應市場，那么依舊處于信息化的階段。

二、數字化轉型是運行體系的重塑

數字化轉型的價值和意義是能夠更好的發現市場機會、組織資源及交付產品或服務。

離散需求如何發現？消費者畫像如何開展？市場機會如何判斷？產品或服務特點如何設計？所設計產品是否符合市場需求及如何驗證？如何快速組織資源交付？成本是否可支撐？等等系列問題處在不同階段，有不同的難點，交付標準化產品或個性化產品等等諸如此類的問題，舉不勝舉。但這些本身就是運行體系的一部分，快速、敏捷、高效是基礎要求。快遞的底層業務是運輸，傳統之下就是收貨、運輸和派送；科學的高效的運行體系背后涉及路徑規劃，其中又有運輸節點的規劃，還有不同環節的成本核算、交付的跟蹤、運輸過程的掌握及托運物品損壞的責任追溯等等內容，面向訂單將攬貨人、所托運貨物、車輛、節點及派發人數字化并建立動態關聯關系，所形成整個運作體系是支撐快遞數字化轉型的關鍵。

重塑運行體系的本質是不斷解構管理行為背后的環節、要素，并通過數字化手段實現要素及管理行為的數字化。

要素的管理能力、調度能力等是運行體系快速響應需求的基礎能力，以此基礎能力構建的運行體系就具備了數字化轉型的交付能力。沒有現實快速響應及交付能力的數字化轉型是空轉體系。

三、大部分傳統公交企業數字化轉型所面臨挑戰及艱巨性

（一）挑戰方面

一是管理慣性阻滯，管理慣性的本質是經驗主義，也是過去成功形成的經驗依賴與情感認同，因此改變管理慣性是一個非常難的事情，因為慣性的背后是情感和流程，還有隱性被替代的決策，最終形成最大的轉型阻力，導致無論在治理、決策和管理等方面都形成阻梗。

二是組織推進能力，正如上所說數字化轉型是一個系統的管理改革，需要面對并克服各種阻力及困難，需要協調各種資源，另外需要面對未來各種審計等的風險，因此組織數字化轉型的體系就成為一個關鍵難點，如何開展？如何推動？如何協調？如何評價？如何能久久為功推動？所遇到的具體問題往往不是獨立存在的，所需要的不同環節的能力也不是誰都具有的，導致該項工作的難并非技術、亦非管理，而是面對慣性管理體系的方方面面，從目標、路徑到采購、合規以及績效評價等等，都需要考量。

三是監管容錯能力，數字化轉型是一個不斷試錯的探索過程，并非一蹴而就，所涉決策風險是難以逾越的坎。從無到有、從試點到全面，每一個過程都可能錯誤，可能面臨被追責；疊加體系建設過程中的磨合及推進過程中的局部效果不明顯等等問題，可能面臨追責。可以看看作為國企的公交企業監管現狀，面對各種不同主體、不同視角、不同階段及不同標準的監督，監督慢慢迷失于監督本身，監督的超然與決策情勢的不可再現，決定了大部分國有企業包括公交企業的決策是“免責導向決策”或正確的做事，而不是做正確的事。雖然提了容錯要“三個區分"，但可以看看現實當中有多少被認定為可以容錯的案例——對某個案例做出容錯決定的風險來自容錯本身也是定性描述。

四是落地實施能力，建好了就行？不一定。畢竟實施需要人去落實。作為公交企業，面向很荒謬的員工“急難愁盼”問題，員工不服從調動、不遵守勞動紀律、不落實營運指令被考核后都可以當做“民生訴求”來處理，在考核指揮棒下導致整個管理偏軟偏虛，最終是公交企業的生產紀律整體弱化。這個本身是一個合成謬誤，如果政府管理不從根源上解決這些問題，就會導致社會經濟層面的更多合成謬誤，有法（規）不依、違法（規）不究不僅僅損害公交企業的生產秩序，最終是對廣大市民出行不負責任。這僅僅是一個方面，還有其他諸如考核激勵機制不支撐，也可能導致無法落地。

（二）數字化轉型的艱巨性

在當前復雜生產及安全環境下，各種不確定性交織才是最大的確定性，公交企業數字化轉型服從于服務轉型，服從于更好滿足市民美好出行需要，關鍵在于建立更加高效的柔性生產組織與快速的服務響應體系，但這個任務異常艱巨——特別是營運紀律與勞動紀律被各種機制引導而弱化的情境下。

由此意味著，大部分國有公交企業難以真正實現數字化數轉型。

四、公交行業數字化轉型的終極是自組織公共交通體系

對公交企業而言或許困難重重，但行業未來依舊充滿希望。隨著數字化需求與無人駕駛融合，公共交通的未來將是自組織公共交通體系（《2035，或者可以實現的自組織公共交通體系》），模式方面將由生產定服務轉變為按需提供服務，關鍵要素方面由遵守勞動紀律的“駕駛員”轉變為無人駕駛的系統能力，關鍵能力由排班調度能力轉化成響應動態需求下的動態路徑規劃能力（本質都是運籌學范疇），由此必然引來新型的行業進入者，行業發展模式變革和運行體系變革加速推進，從而迎來公交行業的新春天。

只是，這也是大部分公交企業的真正凜冬。